[PL] Exponential Organizations – dlaczego teraz?

[PL] CSR: Come CloSeR Show
23 lipca 2016
[PL] Praca w korpo – duma czy uprzedzenie?
26 lipca 2016

[PL] Exponential Organizations – dlaczego teraz?

Wiemy, co się dzieje w sektorze przewoźników (gdzie świetnie radzą sobie tanie linie lotnicze, zdążył okrzepnąć już model Bla-Bla Car, a coraz śmielej radzi sobie Uber), w sektorze hotelarskim (AirBnB) czy sektorze usług finansowych (Transwise). Ze wszystkich stron docierają do nas informacje o kolejnym start-upie, które są równie fascynujące, co niepokojące. Bo oto pojawia się ktoś, który swoim pomysłem burzy ustalony porządek i w ciągu tygodni i miesięcy osiąga to, co tradycyjnie budowane biznesy budowały przez dziesięciolecia.

„10x disruption” to często przewijający się motyw ilustrujący sytuację, w której tradycyjne biznesy wdrażają usprawnienia, optymalizację, automatyzację, zmiany procesów, outsourcing, generując oszczędności rzędu 20-30%, podczas gdy Start-up wchodzi z nowym modelem i z dnia na dzień staje się realnym zagrożeniem dla potężnych firm.

Każdy się zastanawia (czytaj: powinien się zastanawiać) nie CZY, ale KIEDY i JAK moją branżę, moją firmę zaskoczy następny Start-up. Stąd proaktywne główkowanie pośród kadry zarządzającej: jak uprzedzić „disruption”, jak być „ahead of the game”, a może jak, wykorzystując dostępną wiedzę, stworzyć startup w strukturach mojej firmy?

„Exponential Organizations” to tylko jedna z fascynujących pozycji opisujących fenomen Start-up’ów jako inspirację do zmiany. Do zmiany pozytywnej, zaplanowanej, a nie takiej, która zaskoczy przy opuszczonej gardzie.

Czasem łatwiej, czasem trudniej

Są branże, w których stosunkowo łatwo wyobrazić sobie miejsce dla „10x disruption”, ale tak naprawdę tylko dlatego, że widzimy namacalne przykłady tego, co się już wydarzyło.

Zaczęło się od branży transportowej, hotelarskiej, potem przyszedł czas na sektor usług finansowych, w którym jak grzyby po deszczu wyrastają instytucje oferujące tanie usługi finansowe wykorzystujące efektywne rozwiązania oparte o technologię. Trochę trudniej wyobrazić sobie taką zmianę w obszarze, gdzie logistyka, magazynowanie czy praca człowieka są niezastąpione.

Ale czy na pewno? Okazuje się, że można produkt dostarczyć dronem albo zbudować biznes polegający na wynajmowaniu „komórek do wynajęcia” dla indywidualnego mieszkańca osiedla, któremu brakuje przestrzeni magazynowej. A może dałoby się drukować produkt w domu zamiast wieźć go setki kilometrów z fabryki, a potem jeszcze jechać do sklepu, żeby go kupić i stamtąd przywieźć. Może.

Na pewno natomiast warto dogłębnie zastanowić się nad obecnym modelem swojego biznesu i rozłożyć na części pierwsze wszystkie jego elementy składowe i to, jak one się ze sobą łączą.

Zatem: jak zacząć?

Tu docieramy do modelu opisywanego w wymienionej w tytule książce. Model jak każdy inny, ma swoje wady i zalety. Ważne jest, że opisuje kluczowe funkcje, na które trzeba zwrócić uwagę i podaje ciekawe, prawdziwe przykłady ilustrujące zastosowanie poszczególnych elementów w praktyce.

Crowdsourcing – ponieważ zawsze różnorodna grupa mózgów wygeneruje lepszy pomysł niż najtęższy pojedynczy mózg, szczególnie taki, któremu narzucamy korporacyjne ramy i ograniczenia.

Staff on Demand – ponieważ taniej i bardziej efektywnie jest korzystać z szeroko dostępnych zasobów ludzkich angażowanych na czas projektu, niż wiązać się wieloletnimi umowami o pracę. Czy nam się to podoba czy też nie, to właśnie taki sposób pracy preferują młodzi ludzie i kolejne generacje X, Y, Z, itd…

Flexible Assets – bo wszyscy wiemy, że Uber nie posiada samochodów, a AirBnB nie posiada nieruchomości, więc dlaczego my nie moglibyśmy podobnie myśleć o umiejętnym wykorzystaniu zasobów bez konieczności ich posiadania i wykładania na stół potężnego kapitału. To tylko niektóre przykłady traktujące o zupełnie innym podejściu do procesu.

Inne traktują o tym, jak zarządzać takim procesem. Tutaj mówić będziemy o inteligentnych uczących się algorytmach, precyzyjnych dashboard’ach śledzących kluczowe miary dla naszego biznesu, automatyzacji i robotyce (RPA) i zastosowaniu jej w praktyce. Na koniec zostaje to, co najważniejsze. W tym wszystkim musi być obecny krytyczny katalizator w postaci otwartego myślenia. Żeby móc działać inaczej, nasi ludzie, nasze zespoły, muszą się otworzyć i bacznie rozglądać dookoła. W tym celu trzeba podnieść głowę, mieć odwagę zadawać najtrudniejsze, najbardziej fundamentalne pytania, kontestować to, co jest normą działania. Ale uwaga… to nie działa tak, że na jednym z regularnych spotkań szef przychodzi i mówi: „od dzisiaj działamy wg. tej książki, macie myśleć i działać inaczej, będziemy robić DISRUPTION!”. No… nie. Autonomia, wolna wymiana myśli, podejmowanie ryzyka ze świadomością, że 9 na 10 razy się nie uda, eksperymentowanie, otwarcie się na media i techniki socjalne.

To jest droga. Łatwe? Skąd! Bardzo trudne. Ale trzeba podjąć wyzwanie. Pamiętajcie o opuszczonej gardzie…

Sektor Usług Biznesowych

No dobrze, a co z branżą usług biznesowych? W tym świecie przez ostatnie 10-15 lat poukładaliśmy sobie kompletny proces. To działa i to jak działa! Zaczynamy od optymalizacji procesu, wprowadzamy automatyzację, później przenosimy działalność do centrów usług, następnie szukamy partnera i outsourcujemy te funkcje, które nie stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej – sami koncentrując się na wartości świadczonych usług dla biznesu i innowacji. Wspaniale! W ten sposób Polska w na przestrzeni niecałych 10 lat stała się numerem jeden tego sektora w Europie i numerem 3 na świecie!

Fantastycznie, ale co dalej? Jak długo ten model będzie konkurencyjny? Ano tak długo, dopóki ktoś nie wpadnie na pomysł jak to robić zupełnie inaczej. Jak? To pytanie za milion dolarów. Może postępująca automatyka i samouczące się algorytmy wyprą naszych pracowników z centrów usług? Może, ale raczej nieprędko.

Może rozpoznanie i generacja mowy pozwolą na zastąpienie kluczowych funkcji świadczonych dla klienta? Może, ale raczej nie do tych najbardziej newralgicznych i skomplikowanych procesów, gdzie wiedza i umiejętność łączenia faktów pochodzących z różnych źródeł i doświadczenia odgrywa kluczową rolę. A przecież o takie miejsca pracy walczymy od dawna. Te proste sami eksportujemy na Daleki Wschód.

A może kolejnym krokiem jest pełna wirtulizacja ponad 500 biur, które dzisiaj są fizycznie wynajmowanym miejscem w budynkach klasy A w wielu miastach naszego kraju? To możliwe, ale jak zapewnić „team spirit”, synergię i burzę mózgów, o którą zabiegamy tworząc nowoczesne przestrzenie biurowe, open space, przestrzenie kreatywne… Tego nie wiemy, ale warto rozmawiać i myśleć, ponieważ dziś sektor zaawansowanych usług dla biznesu to prawie 200.000 miejsc pracy. Dziś to wielki sukces, a jutro? A jutro zależeć będzie od tego, czy będziemy proaktywnie zmieniać model i uprzedzać zmianę. Żebyśmy to my byli DISRUPTIVE, a nie zostali zaskoczeni z opuszczoną gardą.

Janusz Dziurzyński
Janusz Dziurzyński
Pełni funkcję dyrektora – Procter & Gamble Global Business Services. Od 2005 r. budował i rozwinął warszawskie centrum usług biznesowych do rangi strategicznego centrum w świecie P&G.