[PL] Zaangażowanie pracowników w doskonalenie firmy

[PL] Co dalej z OFE?
11 października 2017
[ENG] People engagement in process improvement
17 października 2017

[PL] Zaangażowanie pracowników w doskonalenie firmy

Bez zmotywowanych i zaangażowanych pracowników, żadna organizacja nie osiągnie wybitnych wyników. Co to właściwie oznacza i od czego — bądź kogo — zależy?

Jedno z kluczowych założeń strategicznego podejścia do Lean jest zaangażowanie wszystkich pracowników do ciągłego doskonalenia procesów, w których uczestniczą. Absolutnie każdego pracownika, zgodnie z jego rolą.

Każdy proces składa się z trzech elementów: czynności dostarczających wartość dodaną (to, czego oczekuje klient), marnotrawstw oczywistych (czynności zbędnych w procesie) oraz marnotrawstw koniecznych (wymaganych przez technologie, regulacje, itp.).

Doskonalenie procesu polega na stałej identyfikacji i eliminacji marnotrawstw przez wszystkich pracowników, wspartych ustalonym, wspólnym kierunkiem („co dodaje wartość dla klienta?”, „do czego dąży firma?”) i mających konsensus, co do tego, w jaki sposób mają dostarczać wartość w procesie.

Wyzwanie stojące przed liderem to przełamanie swoich przyzwyczajeń i rezygnacja z zarządzania zza biurka na rzecz obecności w miejscu, gdzie przebiega proces, którym zarządza (w GEMBA). Lider wspiera pracownika w rozwiązywaniu problemów, lecz nie wyręcza go w tym. Pracownik zaś zyskuje możliwość wpływu na swoją pracę.

 

Doskonalenie jest udziałem wszystkich pracowników — tam, gdzie zachodzi proces

LEAN LEADERSHIP

Najczęściej jednak organizacje popełniają trzy w istocie proste błędy:

  1. podejście do doskonalenia jak do projektu;
  2. powoływanie zespołu zadaniowego;
  3. przewodzenie transformacji procesowej z sali szkoleniowej / gabinetu.

 

  1. Projekt ze swej natury jest zamknięty w ramy czasowe. To zaś stoi w sprzeczności z doskonaleniem, które należy rozumieć jako transformację, coś co nie ma końca. Dążenie, aby być coraz lepszym, zwiększając wartość dodaną dostarczaną klientom. Co więcej — takie projektowe podejście może w krótkim czasie obrócić się przeciw liderom i całej organizacji. Bo po zakończeniu „wdrożenia”, krótkotrwałej euforii uczestników projektu, wszystko wraca do stanu poprzedniego, a chęć pracowników do podjęcia kolejnej inicjatywy w przyszłości spada. Pracownicy znów pracują jak wcześniej (niekiedy latami przyzwyczajani do utartych działań, automatyzmu zachowań, sprawdzonych rozwiązań itd.). Brakuje bowiem standardów — modelu doskonalenia i modelu zarządzania. Właśnie dlatego lean nie może być postrzegane przez pryzmat projektu i „wdrożenia”, lecz jako nieustanne doskonalenie procesu.
  2. Zespół doraźny, dedykowany „specjalnemu” zadaniu, jakim jest doskonalenie procesu, spowoduje zdjęcie odpowiedzialności z innych pracowników. Ciągłe doskonalenie należy do wszystkich pracowników uczestniczących w procesie. Wtedy, gdy każdy z nich zaangażowany jest w identyfikację i eliminację marnotrawstw. Ma wpływ na swoją pracę. Lider zaś ma ich inspirować, otwierać na kwestionowanie status quo, wspólnie z nimi poszukiwać rozwiązań, obserwować proces.
  3. Zarządzanie transformacją procesową z gabinetu.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której menedżer drużyny piłkarskiej omawia taktykę meczową, po czym zostaje w szatni, piłkarze zaś wybiegają na boisko. Wcześniej omówił metody wygrywania, „ustawił” zawodników (pracowników i ich zadania w procesie); teraz w szatni (gabinecie) czeka na wynik. Każdy z nas był pewnie świadkiem meczów piłkarskich i żywiołowych reakcji wybitnych liderów — menedżerów w trakcie pojedynku. Cóż oni takiego robią? Obserwują mecz (proces), inspirują do działania, stale kwestionują status quo. Ale doskonalenie (dążenie do zwycięstwa) jest w rękach — tudzież nogach i umysłach — piłkarzy.

Nieustannie, przez 90 minut dokonują korekt, wyszukują błędów, działają na zawodników tak, aby wyciągali wnioski, poszukiwali rozwiązań przybliżających ich do wygranej. Rozmowa w szatni jest jak szkolenie w sali — może zainspirować, ale nie zastąpi właściwej postawy na boisku (w gemba, tam gdzie zachodzi proces).

Jeśli oczekujesz zaangażowania ludzi w doskonalenie procesu, nie odciągaj ich od pracy. Nie szukaj źródeł transformacji w sali szkoleniowej. Jako lider — wspieraj i motywuj, aby pracownicy poszukiwali rozwiązań tam, gdzie ma miejsce proces, którego są uczestnikami.

APLIKACJA SHERLOCK WASTE — ZNAJDŹ I USUŃ MARNOTRAWSTWA

Firma Leanpassion, autor strategicznego podejścia do Lean, bazując na 12-letnim doświadczeniu, wypracowała nowe rozwiązanie – aplikację Sherlock Waste. Aplikacja zapewnia technologiczne wsparcie w identyfikacji i eliminacji marnotrawstw – pozwala wszystkim pracownikom na bieżąco rejestrować marnotrawstwa, dodawać pomysły na ich rozwiązania, w łatwy sposób zarządzać nimi i głosować na najlepsze pomysły zgłoszone przez innych użytkowników.

Użycie Sherlock Waste zwiększa prawdopodobieństwo trwałości zmiany w organizacji.

Aplikacja dostępna jest na urządzenia mobilne oraz desktop. Pobierz z Google Play.

Po dostęp dla twojej firmy zachęcamy do bezpośredniego kontaktu.